我们先假设李名是一家创业5年的电子商务网站的HRM吧，他刚加入这家公司不久，发现公司的人事行政部效率极低，并且人员流动频繁，其他部门怨声载道，老板因此希望他能尽快给人事行政部改头换面，而且只给三个月时间。

他知道任何人都不可能在三个月内让这样的一个部门脱胎换骨，而且和老板及其他部门沟通下来，由于过去的过度失望和缺乏比较标准，所以大家对人事行政服务的期望值其实不是很高。因此李名立即制定了一个三个月的目标：三个月内，明显提高人事行政工作的服务态度、响应速度，并着重改善客户体验（其他员工）。为了做到这一点，李明制定了人事行政部的几项部门短期目标：

1、给人事行政部注入新的活力；

2、重新设计岗位，并分配工作；

3、持续不断地提供基础培训；

4、建立高效且标准化的人事行政工作流程。

接下来我们一个个看看这几项短期目标的意义：

低效的工作在招致他人抱怨的同时，也在毁灭工作人员的信心和激情。这家公司的人事和行政专员发现他们的工作不仅没有意义，而且经常导致批评和埋怨，因此一个个都像行尸走肉一般。李名要做的第一件事就是重新点燃这个团队的激情。

李名将自己不断追求卓越、积极上进、从不妥协、乐观勇敢的品质无时无刻地努力展现出来并影响他的团队，他反复的告诉他们接下来的一切都将不同。他重新给部门取了个时髦的名字——人力资源部——并告诉大家这不仅仅是时髦而已，也象征着接下来这个部门的定位变化。并且他真的争取到老板的支持将这一决定公布给全体员工。

他带着专员努力地和各部门员工展开面对面的交流，坦诚地承认不足并承诺未来会做好，并在面对苛刻无理的要求时坚决而聪明地予以拒绝。

每当员工取得一些虽然理所应当（指市场平均水平），但是非常艰难（对这些员工而言）的成功时，他毫不吝啬地予以赞美，并且主动提出庆祝。但在员工重复犯错时则毫不留情地叫到办公室训斥一番，然后耐心和员工一起（而不是帮助）寻找解决办法。

他做的这一切都只有一个目的，帮助这些人找回自信和方向。

李名始终认为，一个部门人数的多少和岗位的设立不应该因循守旧或借用市场标准，而应根据公司近期战略的核心，以及工作量的大小予以设计。因此，在他了解到公司今年的战略是走出上海，面向全国一线大城市，并且提升现有人员能力素质水平之后，再根据公司行政工作并不需要太多的实际情况，将岗位设置成一个专职全国招聘、一个专职培训、一个专职各项人事行政的事务性工作，以及一个前台。

同时，他坚信任何岗位的工作应该设计成普通人都能够担任，而不是只有天才和全才方可胜任，并且应该用人所长而不是补人之短。因此，在和几个员工充分沟通和交流想法之后，他将他们放到了最能发挥长处的岗位上。

再也没有比端坐在座位上听专家领导絮絮叨叨地讲着这辈子也不一定用得上的知识更令人烦躁的事情了。李名充分利用员工和任职岗位核心能力素质的差距进行培训内容设计（有时候仅仅只是一个想法，并不做成PPT或文档），并利用一切机会进行培训。比如在员工重复犯错叫到办公室后，比如中午一起吃饭时，比如员工来咨询请教时，比如大家利用周会交流想法时，比如在电梯里时，当然也包括正式的培训。

李名培训的内容都是一些基础概念和技巧，力求迅速理解和短期见效，比如当场示范一个面试通知电话如何打才能更有效之类的。因为他深知，对于基础薄弱的员工，这些才更对胃口。

辞退人是一件让人非常苦恼的事，特别是辞退一个业绩平平但态度端正的员工，但我们常常不得不这么做。新旧交替意味着前面的一切都要重头来过，那可太恐怖了！

李名着手设计人事行政工作的标准化流程、工具和工作手册，确保无论新老员工在忘记一件事怎么办才最有效时能够立即找到解决办法——而且是他们自己解决的，这一点相当重要！

另外，李名还将这套流程公布在公司网站上，供全体员工了解。并且主动增加了一条人事行政工作投诉建议渠道，用于反映客户对人事行政工作的意见。这套方法让其他员工感受到了人力资源部工作的用心和高效，也大大改善了客户体验度。

当然，李名知道这还远远不足够，但至少是个好的开始。